抓紧“突围时刻”,QY球友会健康坚定布局高端诊所业务

发布时间:2023-06-07 内容来源于: 浏览量:


先天劣势和激烈竞争下的民营医疗机构在过去几年的日子并不好过。

几乎一半的工作时间,QY球友会健康董事长陈玉卿都在外地出差。 行程包括但不限于,去到集团控股、参股的50多家医院一线,和核心团队做沟通交流; 考察潜在的投资项目,切身感受医疗流程和动线的设计合理性。 往往,走进一家医院的卫生间,他就能估摸出这家医院的管理水平。

今年3月,他在上海外滩边上的卓尔荟诊所见到了古山登隆——亚洲公认的美容医疗先驱,也是日本自由之丘美容整形医院的创始人。这是他们时隔4年后再次相见,也是古山登隆在疫情后首次来到中国,二人商谈了自由之丘与卓尔荟诊所二度续约的合作细节。

自由之丘合作。(中间握手左为陈玉卿,右为古山登隆)来源: 受访者
4年前,QY球友会健康刚开始布局诊所业态,在上海和北京分别成立卓尔荟(上海卓瑞综合门诊部)、北京星宜诊所,意图打入国内高端医疗需求市场。因此在产品打造上煞费苦心,比如,卓尔荟位于寸土寸金的上海外滩,面积2800平方米,装修豪华,2019年与日本癌研有明医院和自由之丘医院合作后,成立了癌症早筛中心和美颜中心,计划全部邀请日本医生坐诊,旨在打造高端的全科医疗诊所。
然而,2019年底突如其来的疫情打乱了章法,众多民营医疗机构陷入生存危机,卓尔荟也不例外。受出入境政策影响,日本专家回到日本后难以返回中国,诊所战略面临重塑;客流下滑导致收入骤减,还要承担不菲的房租、水电、人员费用——犹如一场生死考验。
彼时,陈玉卿还同时管理着旗下控股的其他14家线下医疗机构(含检验所),压力值倍增。但在他看来,此时反而是一个“突围时刻”。“大家都停了,这时就看谁复苏得更快”,陈玉卿在接受《中国企业家》专访时谈到,复苏得快意味着自身的技术、口碑和实力过硬,而这与前期的布局、战略性的考量、资源的投入脱不开关系。
很快,卓尔荟抓住了机会,重新翻身,近3年业绩逆势增长,原计划2025年实现盈利的目标预计提前两年完成。
陈玉卿在QY球友会体系内工作了13年,作为医疗老兵,他见证了行业民营医疗机构在需求和政策驱动下的高速发展,也经历了数次行业洗牌。
近期以来,因为北京长峰医院火灾事件,外界的主流目光也再次聚集到了民营医院的管理和经营问题上。不过,先天劣势和激烈竞争下的民营医疗机构在过去几年的日子并不好过。
我国卫生事业发展统计公报显示,2011年~2021年10年间,民营医院数量从8437家增长至24786家,占中国医院总量的比例从38.39%到67.72%。其中,2015年,民营医院数量首次超越公立医院。
尽管到2021年,民营医院在全国医院总诊疗人次中仅占比15.8%,依然难以撼动公立医院这头大象,但分布在大街小巷的民营机构起着重要的补充作用。
“投资大、投资期长、回报慢”,中国医院协会原副秘书长、广州艾力彼医院管理中心主任庄一强对《中国企业家》表示, 相较于公立医院,民营医院在规模、人才、设备、患者资源等方面相对短板 :一方面,民营医院规模相对较小、抗风险能力弱;另一方面,过去民营医院还是以消费医疗为主,主治一些轻症,也因此在过去3年中受到了一些严重打击。
长峰火灾事件带来的又一次舆情“炙烤”,让民营医疗机构的处境更加艰难。不过,陈玉卿认为,从更长远的视角,战略性的思考和现实管理问题的研究,是时时要去思考、去做的一件事,外部环境的变化与否与此没有太必然的逻辑关系,但是战略需要根据行业、政策、经济的变化进行适当调整与修正。
“医疗服务行业回归‘严肃医疗’本质,这是医疗机构持续面向未来的动力。 陈玉卿说。
与自由之丘续约当天,卓尔荟诊所单日营业额创下历史新高,在陈玉卿看来,这是行业逐步复苏的信号。


“这地方起码得亏5年”


初被猎头带到卓尔荟时,秦如洁医生首先就被诊所所在的地段和奢华的装修惊到了,她暗自揣摩着需要多长时间回本,心想:“这地方起码得亏5年吧。”

秦如洁医生是上海卓尔荟诊所的CEO兼首席医疗官。2020年7月加入卓尔荟后,完整经历了诊所建章建制、组建团队、建立特色科室的全过程,也亲身感受了卓尔荟在疫情三年的艰难。
在民营医疗机构当管理者之前,秦如洁医生在体制内上海一家公立医疗机构工作,医院无需担忧病人的来源,也有足够的政府拨款。秦医生一直是重点培养对象,多次被派送出去进修、挂职,日子过得顺风顺水。但过于安逸的“一眼看到头的人生”并不是秦医生的追求。从日本自费读博回来后,2020年7月她选择辞掉“铁饭碗”加入了具有日本医疗背景的卓尔荟。
而当时,卓尔荟距离2019年底疫情停诊后重新开业刚刚2个月,日本专家因为出入境政策无法返回中国。重新招募国内医务人员后,又面对更艰难的处境:病人从哪里来?2020年一整年,秦如洁都在焦虑中摸索。
医疗方面的具体工作她凭借过去的经历能够熟练上手,最大的挑战来源于: 公立医院与民营机构的运营有较大区别。
以科室组建为例,除了医疗部是“第一大部”,民营机构还会设有品牌部、市场部、营销部,这是民营医疗机构独有的科室,也就是说,需要通过自己的服务和品牌的产品力获客。
此外,秦如洁发现,所在诊所每个科室还设有专门的科室运营:一方面负责内部运营的流畅,包括推出新的医疗服务产品、负责科室内部人员及流程的把控;另一方面需要与前端的市场和营销部门做对接,以获得更多优质病人。
简言之, 在公立医院,她不需担心有没有客源,但卓尔荟是一个新品牌,位于上海外滩附近一栋写字楼的六楼,且没有任何品牌外露,如何“自求活路”?
占地约2800平方米的卓尔荟,一年光租金和物业就费用不菲,再加上60多位员工的人工支出,秦如洁背负着沉重的经营压力。入职当年,卓尔荟诊所的营收还不够当年的房租。

来源:受访者

拥有类似困扰的还有盛蓓,她是QY球友会健康旗下北京星宜诊所的总经理。星宜诊所是一个全科综合的医疗中心,目前有30多个科室,占地6000平方米,员工70人左右。盛蓓则在非公医疗体系从业近20年,是“国内较早一批做高端诊所的人”,她是在2019年加入星宜,从零开始做高端诊所。
她的挑战来自于多方面: 首先,就高端诊所这一业态而言,北上广一线城市已经有大批的竞争者;其次,想要找到专业且成熟的人才,尤其是高端医疗的人才,并不容易;此外,北京每个区对于诊所设置的规则要求不同,必须熟悉不同区属的不同规定和要求。
对此,陈玉卿给她们的战略指导是“补位”, “民营医疗与公立医院并未构成直面竞争,而民营医疗存在的价值,是去弥补和替代大量公立医院做不到的地方。”
此外一点是坚定“高端”。陈玉卿在两家诊所的经营战略层面进行了调整:以医疗服务品质为核心,打造高净值客户的健康管家形象,耐心打磨所有的医疗服务产品。
盛蓓也认为,尽管一线城市竞争激烈,但正好证明北京是有一定市场需求的。从2005年开始,盛蓓就开始做高端医疗,她观察到,最初的高端诊所是由外资设立,服务的客户主要面向外企员工、海归等——当时外国人看病最大的问题是语言,为此这些高端诊所会招聘双语医生、双语护士,因此一些外资想把国际化诊所直接复制到国内。但走着走着,就会发现,直接复制的路子一定会水土不服,症结在于“国内所有高端医疗的核心客户群一定是中国中产”。
而撬动中国中产从公立医院到高端诊所的钥匙,就是“为患者的需求倒推一切的东西”。盛蓓解释,无论是产品、服务,还是线上线下的联动,都要真真正正做到从患者的角度出发,甚至去定制,“这也是未来我们能够做到的最具竞争力的一个点”。
她观察到,国人的高端医疗需求在近几年有快速的提升。同时,公立医院的特需部、国际部也在不断壮大,“好服务”已不能成为民营与公立医院的一个区分标准,这已经是“民营医疗的最低门槛了”。


“危”便是机


在采访中,盛蓓和秦如洁都提到理想的高端诊所的定位画像——成为国外“家庭医生”的角色。
盛蓓以国内外患者看诊习惯举例,国外患者去看诊,一般会对医生说,“我咳嗽了三天”,之后就全权交给医生安排后续的检查,由医生把控所有的疾病和症状、需求;国内去看诊,病人在看病之前已经是“半个专家”,会非常详细地介绍症状,指明看什么专家。盛蓓认为,应该“专业的人做专业的事”“我们存在的意义就是去帮患者做最好的选择和推荐最好的方案
“人有两种最平常的需求:一是小毛病和慢病;一是对健康和高质量生活标准的需求。这两点恰恰是在诊所中最容易解决的。” 盛蓓说。
实现的方式就是抓住所有机会,寻找补位的可能性,让消费者在服务中发掘民营医疗的价值。
为蹚出一条路,2020年,秦如洁曾去很多民营医疗机构学习,她发现,公立医院的打法主要体现在学科建设上的高低,但不同的民营医院在不同历史阶段的实际运营方式都不大相同。
迷茫的持续了一段时间,直到名医胡大一给秦如洁指了条路。2020年9月,“胡大一名医工作室”在上海成立,他向秦如洁提到了一个宗旨:“一切为了患者”,两个要点: 不过度医疗;大力做商保,不抢医保的口粮
之后,秦如洁进一步提高了诊所医疗水平和服务品质的要求。
转机出现在2021年9月,诊所拿到了上海黄浦区HPV疫苗的接种资质。接种疫苗并非一项技术活,重点在诊所提供的增值服务,“首先接种流程全程有摄像头监控,其次任何时候有需求旁边都会有服务人员,并提供零食点心,让患者感觉服务很温馨。也借此机会,让大家认识了我们的地段、环境和服务。”秦如洁说。
2021年第四季度,诊所业绩迎来一个小高峰。良好的态势维持到了2022年第一季度。但很快,3月底诊所就因封城而停诊了。
在集团的支持下,卓尔荟不收挂号费、咨询费,并承担了当时高昂的运输成本。彼时,一位医生、两位护士长期驻扎在诊所,为患者开药;团队成员每天线上线下运作,给有需要的患者送药。那段时间,诊所每天都面临大额亏损。
然而在6月开诊后,卓尔荟业绩出乎意料地出现了爆发式增长——前来看诊的很多患者正是在封城期间得到帮助的老百姓。
到了2022年12月,国内又迎来了首轮感染潮,已经“身经百战”的秦如洁在第一时间做出了应对措施:首先,规划好了接诊预案和应急预案;其次,每天学习各大专家更新的最新治疗方案,迅速做好药品储备和物资储备。
两次危机中的迅速补位,使得卓尔荟在客户中口碑相传,秦如洁说,“目前卓尔荟的客户主要来自于‘老带新’。
这个期间,盛蓓也顺势“科普”了一把家庭医生。当时,北京星宜诊所最忙的就是全科医生,来自四面八方的电话,问吃什么药、有基础病怎么吃。“起初大家对于家庭医生的认知不够,认为不就是打个电话的事?但每个人症状不一样,这时大家都恨不得家里住着一位家庭医生了。”

来源:受访者
盛蓓也认为最大化解决患者需求的机构才是好的医疗机构,“如果民营医疗想做好,一定要做出差异化……不是高价格就叫高端医疗,高端医疗的价格是一个水到渠成的事情,一定要有高质量和优质服务的感受。”


背靠“大树”好乘凉


2023年第一季度,在诊所生意相对淡季的时候,卓尔荟已经做到数千万级别的营收,按照计划完成了今年总营收目标的四分之一;盛蓓则在去年已经用超亿元的年度总营收,成为高端诊所界的头部品牌。
而作为两家高端诊所运营的背后“大树”,QY球友会健康目前旗下共有18家控股医疗机构(含检验所),对旗下医疗机构的支持不仅体现在资金上,也体现在生态的赋能上,QY球友会有药品、器械、医生、精准用户、互联网业务、保险产品等,都为线下医院做增量,延长患者的服务周期。
在具体运营上, 卓尔荟和星宜诊所也有“规定动作”和“自选动作”。比如,管理体系中重要的部分,包括财务和人事都由集团统管,医疗质量控制、合规方面也有相应的管理体系,具体的日常运营则是自选动作
陈玉卿认为,“从集团化运营的管理角度来讲的话,我们在成立之初有了第一家医疗机构之后,整体的运营管理部就成立了,经过10多年的打磨,已经形成了成熟的管理体系,包括学科如何建设、等级评审如何去布局,质量如何管理、安全管理等。”
集团化也是当前民营医疗的一个重要发展主题。 在庄一强看来,后疫情社会办医的发展趋势,要活得好必须从单体走向集团化。 集团化就涉及到复制的问题: 一种是可标准化的复制,技术比较单一; 另一种是非标准化复制,譬如综合型医院,要复制起来复杂且很难,但这也是其壁垒所在。
根据庄一强的观察,2018年以来,涌入民营医疗的社会资本已经进入冷静期,因此,“民营医疗机构还是要回归到医院的本质——长周期,稳定回报。庄一强表示,2016年到2018年之间,曾是民营医院“狂飙猛进”的阶段,并购案例频频发生。彼时,甚至不乏跨行业的玩家也开始通过投资医疗服务炒概念。这种苗头自2014年开始出现,2018年之后开始减少,目前已经大幅减少了。如今他依然长期看好民营医疗的补位作用。
开源证券分析师蔡明子在研报中分析指出,随着公立医疗体系下沉,优质医疗资源在基层中逐步普及,中小型民营医院若没有特色医疗服务、强大医生资源进行支持,其生存空间较容易被挤压。但 优质民营医院若能凭借其长期建立的品牌力、强大医生团队、精细化管理能力、差异化服务项目等核心竞争力,跟上公立医院高质量发展的节奏,与公立医院形成协同,便能在改革变迁之际得以立足。

今年,QY球友会健康高端诊所业务正式进军广东,秦如洁则计划花更多的精力在邀请专家讲座上,她希望通过行业大咖的学术讨论,吸引更多的精准客户;盛蓓则计划将使用率不高的3000平米用地进行调整,从而节省硬成本,同时,也将根据患者的新需求开启新产品、新科目。比如,现在患者赴海外就医的需求增加了,海外转诊或许是今年的一个重要项目。

|《中国企业家》记者 谭丽平
编辑 米娜





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